Gerencia y administración para su negocio

Mini curso aplicado a la realidad para gerenciar un Clínica - Parte 2

David De León

Continuación del Blog: ¿Existe administración y gerencia en su negocio?

ETAPA C

DISEÑE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANES DE CAPACITACIÓN BASADO EN PROCESOS


En el desarrollo de la planificación estratégica realizada en la ETAPA A de seguro hizo el organigrama. Sobre esta herramienta ya he explicado en otro Blog, por tanto no lo abordaré para esta explicación, pero quiero que se de cuenta, que no importe cual sea el suyo debe diseñar los puestos de trabajo sobre los procesos claves que se desarrollan en la cadena de valor de la organización. Los demás puestos de trabajo no son complicados.

Usted se dará cuenta que los puestos de trabajo sobre la cadena de valor desarrollada en la ETAPA B son los que involucran los roles: doctor, enfermera o asistente técnico, secretaria, vendedor y manager (clinic manager o supervisor de la clínica).

Vamos a organizar cada uno de estos roles en los procesos que producen margen de ganancia de la cadena de valor y luego creamos el perfil del puesto de trabajo según las actividades del puesto.

PASO 1.

Aquí les adjunto un esquema del proceso Consulta Médica pero con una actualización que hice reciente y la señalización del rol responsable. Aplicado a una clínica gestionado con Medicsite. Revisando el esquema que le mostré de cadena de valor, podemos entender:

  1. Atención al usuario, ocurre en la recepción y captación de usuarios a tu servicio de clínica con servicios profesionales.

  2. Atención al paciente y/o cliente, donde se despacha del servicio profesional en sí y la supervisión de que estos procesos se hacen con la calidad requerida.

  3. Seguimiento del paciente/cliente, donde se realiza el seguimiento del servicio ofertado al cliente y/o paciente.



¿Cómo aplicar toda esta lista de procesos?

La anterior lista es un ejemplo de los procesos, actividades y tareas que conforman la consulta profesional (en este caso médica) de una típica clínica. Dentro de cada Tab está el proceso principal: atención al usuario, atención al paciente y/o cliente, seguimiento al paciente y/o cliente; y los procesos subsecuentes a estos. Al lado de cada actividad y tarea están unas letras que representan la función de cada rol para cada una de estas. Este método de letras que identifican las funciones de los roles se le conoce como matriz RASCI, y si añadimos la "D" de dueño del proceso sería RASCID.

Haga su propio esquema de procesos, utilice las herramientas digitales para hacerlo o simplemente un Excel para empezar. Luego añada la matriz RASCID a cada proceso y estará listo para el siguiente paso.

R - Responsable: se trata de quien tiene toda la responsabilidad de los resultados del proceso, ya sean buenos o malos, incluso cuando no la realiza directamente.

A - Aprobador: es el que aprueba un determinado proceso para que siga el flujo que le concierne. En el negocio salud, puede figurar como el director médico o jefe de enfermeras.

S - Soporte: el que ayuda o contribuye en un proceso para que este cumpla con los requisitos y genere los resultados deseados por la organización.

C - Consultado: el que participa otorgando información sobre los requisitos o metodologías para desempeñar un proceso.

 I - Informado: a quien se reporta la ejecución de una actividad sobre el proceso y sus resultados, pero no interviene en la aprobación para que este continue o no.

D - Dueño: el que ejecuta el proceso, hace las tareas de cada actividad repetidamente día a día, de modo que es el verdadero experto en el proceso que se le asigna

Ejemplo: Doctor = Dueño, del proceso atención médica. Y algunas veces puede ser el informado o el que da soporte.

              Secretaria = Dueño, del proceso atención telefónica. Y otras veces puede ser la informada del proceso,.

              Cllinic Manager = Responsable, de lo que pasa con los procesos.

Nunca confunda al dueño del proceso con el gerente o Clinic Manager, pues que se trate de alguien experto de un proceso en particular o en varios procesos, no significa que sea el más apto para la gestión o control de todos los procesos que hacen al negocio. El mejor requisito para el puesto de gerente de la clínica es que conozca todos los procesos y como interactúan entre ellos para hacer un sistema y la importancia o valor que tiene cada uno de estos para lograr los objetivos de la organización. De por sí, nadie podría ser o podría estar dispuesto a ser experto en todos los procesos, para simplemente ser gerente. Aquí viene el siguiente paso donde vamos a armar los puestos de trabajo con las características que puedan tener para explotar mejor las habilidades y aptitudes para cada individuo.

PASO 2. 

Para facilitar el trabajo utilice formatos y simplemente complete con la información necesaria. Con esto construirá el proceso de selección de personal con una clara lista de sus funciones y objetivos. Así tendrá un registro de este proceso que simplemente se repite cada vez que busque nuevo personal.

En el siguiente Excel que le proporciono encontrará el formato del perfil para un cargo en la primera Tab y en la siguiente Tab otro formato para hacer en análisis del puesto de trabajo. Siempre se hace primero el análisis y en base a esto usted diseña el perfil que se requiere para cumplir los objetivos. Como el análisis es algo que de ante mano ya he diseñado para Clínicas con los roles Doctor, Secretaria, Administrador (o Manager), Enfermera, es que le adjunto ejemplos directamente de los perfiles Doctor y Secretaria. Pero usted no dude en hacdr primero el análisis y luego el perfil con la descripción del cargo.

Puede usar un formato como este:   

Utilícelo para cada rol y el resultado sería algo como esto:


 


 


 


 



 


 


 


 

El nivel de competencias y el % de jornada difiere que cada puesto de trabajo que la organización necesite según la descripción de funciones, como ve en el ejemplo anterior es normal que se tengan exigencias diferentes respecto a las competencias, un doctor no necesita tanta adaptación, ya que su trabajo es rutinario y similar al que hace en cualquier centro médico, pero de la secretaria sí se debe exigir una alta competencia de adaptabilidad para asegurarse que pueda abordar la gestión del cambio, ya que una empresa que no está dispuesta a cambiar frecuentemente sus metodologías, en esta época está destinada al fracaso.

Diseñando puestos de trabajo basado en las funciones que se deben desempeñar en cada proceso, solo falta pensar en cómo capacitar a los colaboradores para cada uno de estos procesos de forma continua.

PASO 3. 

Diseñando el plan de capacitación.

Teniendo los modelos de perfil y AST (análisis de seguridad en el trabajo) que están en el Excel compartido, todo el que forme parte de su organización tendrá una clara visión de sus funciones y tareas. Sin excusas, sabe exactamente a que se enfrentará y sentirá la consideración que tiene la empresa para con su salud y riesgos profesionales, así como el interés que tiene la organización en ser organizada y formal.

Se tiene el concepto que solo las grandes empresas pueden ser formales, pero tomándose el trabajo de hacer el paso 1 y 2 no hay excusas para pequeñas empresas.

Hacer un plan de capacitación es sencillo, como hemos visto, el negocio de clínica de servicios sanitarios es simple y no hay que buscar complicarlo, pero sí estandarizarlo con el método de procesos para que sea posible el fácil paso del conocimiento de la organización a la persona.

No dije de persona en persona, pues eso NO es lo que se quiere. Hacer procesos en un sistema de calidad hace que la misma empresa sea un ente que sabe exactamente todo lo que se necesita hacer para estar operativo, por cualquier equipo de trabajo. Por eso en una empresa con ISO 9001, se puede reemplazar a todo el personal y con solo seguir los manuales quedaría funcionando. De la misma manera se puede abrir otra sucursal sin pérdida de dinero con los gastos del tiempo que se incurre en la inducción y capacitación de nuevo personal ya que estaría operativa casi en automático si el personal es capaz de tan solo seguir los manuales de procesos.

Las empresas con sistemas de gestión aumentan su valor, porque cualquier millonario interesado en comprar una empresa sabe que lo que se quiere comprar es "el negocio automatizado", no negocios dependientes de personas. "Él" quiere una empresa que tenga una programación de reuniones con reportes financieros mensuales, NO una persona que se encarga de hacer los reportes y que sin ella no se hacen; de ser así, es mejor que el millonario ponga a su propio financiero encargado. Recordemos que nadie es indispensable en cuanto mejor sea una organización.

El plan de capacitación consiste principalmente en ser un programa anual con buen registro y auditoría mensual o trimestral. La capacitación debe diseñarse para que sea continua y dirigido al personal activo, no enfocada solo en los nuevos. De este modo siempre serán mejores en sus funciones cada día.

El  programa de formación debe garantizar que las funciones y beneficios de la gestión por procesos son ampliamente comprendidos por la organización. Debe explicar las políticas en materia de gestión y situar los procedimientos y procesos de la clínica en un contexto que permita al personal entender las razones que la hacen necesaria. La formación tendrá una mayor eficacia si su diseño se adecua a las necesidades de grupos concretos o, en algunos casos, a miembros individuales del personal.

Todas las áreas deben capacitarse incluyendo las directivas. Puede basarse en el siguiente Excel de ejemplo, adáptelo o edítelo como desee y aplique el calendario anual que incluye en la 4 página para hacer un programa completo de capacitación.


Descargue en el ÍCONO

La matriz de necesidades para la valoración de la capacitación en una clínica podría quedar así: